搞定銷售分析的初步框架之后，生產(chǎn)分析要從哪里下手，正梅的思路已經(jīng)非常清晰。怪不得塔西雅說，財務沒有業(yè)務更懂業(yè)務，業(yè)務沒有財務更懂財務。兩個部門應該打組合拳，而不是簡單地談什么業(yè)財融合，站在部門的立場，還是割裂的個體，永遠不懂CEO的痛。要想徹底成為CXO，就必須協(xié)同作戰(zhàn)!正梅約好了致遠，準備討論生產(chǎn)分析。致遠這邊還是約了生產(chǎn)經(jīng)理桑榆，正梅這邊還是帶上了成本經(jīng)理天佑，首次探討生產(chǎn)分析到底要怎么做。

正梅主導會議“我們每個月都要做分析，大家一起來看看，怎么做分析會比較有意義、是增值的。遺憾的是，我們平時做了很多大家不愿意看的分析，感覺很浪費時間! 

看的人不愿意看，做的人自然也找不到成就感。咱們一起議議，哪些分析該做的透徹一些，哪些分析其實可以不做。歡迎大家暢所欲言、想想辦法。”

大家默默點頭。

“我們生產(chǎn)分析的目的是什么呢?”正梅探尋地問致遠。

“我們平時管理確實還蠻辛苦的。我也發(fā)現(xiàn)很多車間主任、車間管理層不是很清楚管理的重點，東一榔頭西一棒的。如果有一個儀表盤可以告訴他們關鍵事項，再加上那些制度、流程和配套的管理辦法，以及現(xiàn)場不定期巡查制度跟進，本來是可以很輕松的。但總是不如人意，不是東邊冒火，就是西邊生煙，防不勝防!”生產(chǎn)經(jīng)理桑榆說道。桑榆曾在外企做過多年的生產(chǎn)管理，對于這塊很有心得。但是這邊話音剛落，桑榆就接了個電話，說車間有個急事要處理，只好匆匆忙忙地離開了!

“我們就是這樣，總有這樣那樣的急事!讓我們連一個踏踏實實地坐下來、完完整整地開個會的時間都沒有! 簡直就是救火隊員!”致遠苦笑道。

“是啊，可以理解。其實，我們財務又何嘗不是?!要不是上個月老板閑下來質(zhì)問我，我也想不到要跟你們來討論這個事情。整天忙不完的羅里吧嗦的事情，沒有辦法。”正梅心有戚戚�！拔覀冞�是抓緊時間來討論討論吧，說不定一會又有什么事情來抓我們呢。是這樣的，如果我們要通過數(shù)據(jù)做分析，我們希望解決什么問題呢?哪些問題是可以通過分析找到答案的。有朋友告訴我說要從結果出發(fā)，向過程要行動。

咱們一起看看，生產(chǎn)部門如何從結果出發(fā)，向過程怎么要行動?”正梅像是問致遠，又像是問自己。

“結果?生產(chǎn)中心的結果是什么?好問題!”致遠也像是自言自語。

“我認為生產(chǎn)中心的結果是成本最低”天佑不假思索地說道。

“果真是，在其位，謀其政啊!”致遠笑著打趣天佑。

“哈哈哈，是啊!除了成本最優(yōu)之外，還有什么是生產(chǎn)的結果呢?”正梅希望可以把目標能夠找的完整些，“塔西雅一直說我們的目標要平衡三個方面的利益，即員工、客戶和股東。成本無疑是股東角度的，員工角度有什么結果?客戶層面呢?我們是否可以從這兩個角度一起找找答案?”正梅在回憶塔西雅給她的指導。塔西雅仿佛是來自世外的一個高人，總可以給正梅一些想不到的啟發(fā)，想到這里正梅就不由得安心一些。

“客戶層面的，客戶會關心什么? 我們把產(chǎn)品交付給客戶，當然，客戶最關心的是質(zhì)量是否符合他的要求。對!質(zhì)量目標是最重要的。除了質(zhì)量，還有哪些呢?”致遠一邊說一邊鼓勵大家一起來思考。

“是啊，質(zhì)量無疑是客戶最最關心的了�！碧煊又С种逻h。

“還有什么呢?客戶是否希望早點拿到產(chǎn)品呢?”由于工作繁忙，正梅經(jīng)常網(wǎng)購，所以她在體驗作為一個網(wǎng)購客戶的訴求有哪些，“對，早點交貨肯定是客戶希望的�！闭�梅肯定地說。

“是的，我們經(jīng)常接到的電話就是催貨的。業(yè)務員催、業(yè)務經(jīng)理催、甚至老板也催、客戶也催! 哪個訂單不急啊? 都催! 我也沒有三頭六臂啊。經(jīng)常，就為了早點交貨，增加了很多成本。這些都是看不見的成本，難啊!”致遠不由得抱怨起來。

“這樣，我們生產(chǎn)中心的結果就是成本、質(zhì)量、交期，還有其他的目標么? 從客戶的角度來說?”正梅沒有接致遠的話茬，拉回主題總結道。

“準時交付!”桑榆上氣不接下氣地跑過來，聽了正梅的半句話就搶著回答。他剛剛接待了一個客戶投訴，就是因為答應人家20號交貨，現(xiàn)在都過去半個月了，還是沒有交貨�？蛻羧虩o可忍，興師問罪來了。

“是啊，準時交付確實是一個客戶很重視的問題。我估計因為我們不能準時交付，很多客戶都把他們期待的交期縮短了很久，我們跟客戶之間的信任關系變得很脆弱，大家都在玩貓捉老鼠的游戲�！敝逻h也同意桑榆的觀點。

“每個人都在催交期，催催催的結果就是本來可以準時交付的最后就無法交付了，這樣進入了惡性循環(huán)�！鄙Ｓ苎a充道。

“是啊，這個就是人性。就比如說明明早上九點開會，但是大家都有遲到的習慣，所以為了九點可以準時開會，舉辦方會不得不把開會時間提前到8點半，這樣大家雖然遲到，9點還是可以準時開始。但是第二次這個游戲就不管用了，大家還是會默認九點開始，于是遲到更久。我們的交期與交付率也就是這樣進入惡性循環(huán)的! 

其實真正的生產(chǎn)周期沒那么長，但是因為這些原因，加上供應商也有這樣的原因，于是簡簡單單的一個訂單，本來可以一周交付的，結果就會拖到兩個月甚至三個月才可以完成，哎…”

“確實啊，不斷博弈的后果!”天佑不僅感慨。

“好的，我一起總結一下，生產(chǎn)中心主要的目標就是: 質(zhì)量、成本、交期、交付率。OK，我們循著這個結果，或者說這個目標，看從哪些過程上尋找行動計劃!”正梅若有所思。

“ 我談談我的看法吧。如果說要從這些結果出發(fā)，我最想看到的分析就是能不能有數(shù)據(jù)讓我看到，到底哪里出了問題?我該找誰去解決問題? 或者說，有哪些地方是我要預先去設計去預防的?”一直沒怎么說話的致遠接過話題。

“有了!那么我們是否可以分別從成本、質(zhì)量、交期和準時交付率這四個維度去尋找罪魁禍首。結合之前跟銷售討論的經(jīng)驗，我們不需要面面俱到，把影響最大的、最重要的責任部門或者事件找到就可以了。對嗎?”正梅確認。

“等等等等，我有點不知道怎么處理!分責任部門的成本分析、分責任部門的質(zhì)量問題、分責任部門的交期問題、分責任部門的準時交付率問題，我們有這些數(shù)據(jù)嗎?還有，成本要跟誰比較?預算嗎?我們之前的預算很不靠譜! 如果是一個不靠譜的預算，比較出來的結果有意義嗎?”天佑有點著急地問。

“是啊! 是啊! 關于交期，準交率的數(shù)據(jù)，我們從來沒有看過啊! 怎么分析啊? 質(zhì)量數(shù)據(jù)倒是不缺，但誰是責任部門?我們只有發(fā)生部門，貌似從來沒有責任部門這個說法啊! 大家都很擔心問責，所以一般只是記載了是哪個部門發(fā)生的。但是發(fā)生的部門并不一定是責任部門啊!比如，可能是采購部門的問題或者研發(fā)部門、技術部門的問題，但是大家只能記錄在發(fā)生質(zhì)量問題的那個車間或者工序，很難劃分責任部門啊! 成本的話，是什么成本呢?很復雜的，我們之前只是收集了報廢率的數(shù)據(jù)，根本沒有什么責任部門的成本費用數(shù)據(jù)啊! 正梅總這一個任務布置下來，這是要死人的啊!”桑榆也開始著急了。

“現(xiàn)狀確實是這樣!這樣吧，我覺得正梅總說的很對，結合到管理工作中，我們必須要找到這些目標。雖然公司一直只是用成本來考核我們，但是我們要打造一個卓越的制造團隊的話，這些都是非常重要的目標。沒有關系，你跟天佑約個時間，再叫上技術部、車間主任們一起開個會討論討論。哪些數(shù)據(jù)比較容易收集的，就第一時間開始收集起來，比如交期交付率的數(shù)據(jù)，我的理解肯定是有的。有了數(shù)據(jù)怎么分析，可以請?zhí)煊幼鰧�業(yè)指導。成本也是，看看哪些成本費用可以分到車間的，都給他們分過去;分不過去的就放生產(chǎn)中心，桑榆你親自來管理�？傊�，務必每一項成本費用都要有責任人，不然成本控制無從下手。你們先討論起來，分步驟實現(xiàn)，有問題再來找我和正梅總商量。”致遠一邊沉思，一邊布置任務。

正梅非常欽佩這位搭檔，快、準、狠，什么難題在致遠這里都舉重若輕、泰然處之。

“天佑提到的對標標桿，預算如果確實沒有意義的話，我們可以跟上個月比較或者歷史最好記錄比較;或者把三個工廠的數(shù)據(jù)做橫向比較都可以。至于哪個標桿比較合適，你和桑榆一起討論一下，我們務必要通過分析找到努力的關鍵點。還有一點要注意，之前塔西雅提醒我，我們在建立決策數(shù)據(jù)的時候，開始數(shù)據(jù)會遇到不準確的問題，你們千萬不要因為不準確就放棄;如果放棄，再撿起來就更加難了，可以用數(shù)據(jù)問題清單的形式來逐步消滅數(shù)據(jù)問題。技術上可以找塔西雅團隊的隋松老師來解決，他那邊有很多解決方案。據(jù)說他設計的小程序可以在3個小時內(nèi)跑出3000多張報表呢，而且是從excel到PPT呢，我們要借力的。還有，致遠，我們是否可以給大家申請一個項目專項獎金?讓大家一起玩的嗨一些如何?”

“好主意，鼓掌!”致遠十分贊同，現(xiàn)場也響起了熱烈的掌聲。

很好，生產(chǎn)分析的一頁紙思路也有了! 但接下來依然是任重而道遠啊，正梅暗暗給自己打氣。