案例再現(xiàn)

“簡直是荒謬！”牛氣集團的�？傊刂氐嘏牧艘幌伦雷�，望著手中報表上大面積的紅色數(shù)字，嘆了一口氣。

表面上，�？偸谴猴L得意：他一手創(chuàng)辦的牛氣餐飲連鎖集團已經(jīng)穩(wěn)步進入了第8個年頭，雖行業(yè)競爭激烈，牛氣依然受到了國內(nèi)資本巨頭的青睞。在資本的助推下，短短兩年時間，牛氣旗下連鎖分店從40家高速擴張到95家，還有10多家分店正在緊鑼密鼓的籌備中。對于牛氣這個品牌，�？偝錆M信心。

牛氣擁有榮登國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄的拳頭產(chǎn)品，并在周邊產(chǎn)品上研發(fā)能力強。在長江以南，食客眾多。最讓人高興的是，近年來，隨著對北方市場的滲透，中原和華北已成為新的業(yè)務(wù)增長點。這些，都是�？傄�以為傲的資本。

可是偏偏老天不遂人愿，隨著新分店的開張，很多老分店卻陷入了經(jīng)營不善的境地。雖然集團收入上凱歌高奏，但利潤上卻是每況愈下。部分城市分店開業(yè)1年多來月月虧損，一家竟然虧掉了其他三家的利潤！另一些8年來一直盈利的老分店，竟然首次出現(xiàn)了虧損！離年底還剩下不到兩個月了，這樣下去，2018年初制定的利潤目標看起來已經(jīng)不可能完成！這讓一直想讓公司上市的�？偡浅＞拘摹�

憂慮重重的�？傉垇砹死ゎＷ稍兊臄�(shù)據(jù)團隊幫助牛氣做經(jīng)營分析，希望了解收入上漲卻利潤下降的真相，并找尋對策。經(jīng)過六天六夜的數(shù)據(jù)收集、處理、分析和解讀，20家老店2018年的經(jīng)營分析報告終于出來了！�？偟哪抗馑浪赖囟⒅�那一張張會說話的圖表，心中的疑惑也一一獲得了解答。

與2018年初預(yù)算目標相比，牛氣集團前十個月累計息稅前利潤落后預(yù)算3100萬元，主要影響因素在于：

1.銷售收入增長了2000萬元，原本這部分增量可以額外帶來600萬元的利潤。但由于應(yīng)對競爭，大幅降價促銷，結(jié)果與預(yù)算相比，利潤反而損失500萬元！

2.收入增長的背后，還離不開營銷資源的粗放投入，集團廣告費超支嚴重，影響利潤下降800萬元。為了讓更多人知道牛氣，很多地方都花大錢做了廣告投放：不但包下了電梯樓宇和公交站牌，還和某搜索引擎合作，強化了網(wǎng)絡(luò)營銷。這固然增加了到店消費的人數(shù)，但也大大提高了營銷成本。

3.人工成本超預(yù)算1500萬元。其中，有6家分店人工成本分別超預(yù)算200萬元，另外9家也不同程度地出現(xiàn)了人工費超支的情況。整個集團只有5家分店人工費用控制在了預(yù)算之內(nèi)。

4.由于當初選址手續(xù)不健全，某些分店的租金損失和賠償達300萬元，直接影響了利潤。

看到這里，�？傆质且蝗�砸在桌子上，咆哮道：“價格失控！費用失控！人員失控！選址失控�！比缓�，雙手痛苦地抱著腦袋，伏在案頭。

過了許久，牛總抬起頭來。看著巨大的人工成本差異，牛總氣不打一處來，便叫來了人力資源總監(jiān)，想問個究竟。牛總記得很清楚，當初做預(yù)算時，人工成本就是一個大頭。而且，不論是新增人頭，還是漲薪幅度都是做了比較充分的測算的。按理說，人工成本預(yù)算這塊應(yīng)該是足夠的。即使超支，也不會超預(yù)算如此之多啊！

面對�？偟馁|(zhì)問，如坐針氈的人力資源總監(jiān)把所知道的情況都如實做了匯報：

“各家分店今年為了留住合同到期的高管和大廚，紛紛大幅調(diào)高了薪酬，且相當部分是保底薪酬。”

“為了沖銷售，多家分店給營銷渠道的基層員工大幅提高銷售提成比例；個別分店營銷部門工資數(shù)額超預(yù)算50%甚至更多！”

“對于一些經(jīng)營不善的分店來說，人員流動性過大。極端的情況下，新來的管理層不到一周即告離職。在這些人身上花的錢，自然也打了水漂！”

“荒謬！荒謬！荒謬！”牛總再也聽不下去了，重重地嘆了一口氣，望向垂頭喪氣的人事總監(jiān)，“這些人員調(diào)動和薪資調(diào)整，都經(jīng)過集團你這邊批準了嗎？”

人力總監(jiān)囁嚅道：“您也知道，現(xiàn)在每家分店的店長一手負責店內(nèi)各類具體事務(wù)。大多數(shù)時候，我只能提建議。更多的情況是，他們已經(jīng)辦完了入職手續(xù)，然后才通知我一下，相當于我這里只是報備……”

“你這個人力總監(jiān)是干嘛的？人員調(diào)動、漲薪這些，都沒有監(jiān)督嗎？”

“我們只有指導(dǎo)性要求，也發(fā)下去了。但是，具體的審批權(quán)力實際還是在各分店店長手里。沒有明確的制度說，哪些人崗位變動由集團我這邊控制。所以，我也是有心無力啊！”人力總監(jiān)壯著膽子回答道。

面對如此答案，�？傊荒芸嘈Γ骸昂冒�，你們都沒錯！都是我的錯！”

案例剖析

其實，上面的故事并非個案。在我們的民營企業(yè)中，特別是連鎖性質(zhì)的企業(yè)，像這樣的“軍閥割據(jù)”并不鮮見�？偛棵�義上是管理中樞，但實際卻沒有權(quán)力干預(yù)地方機構(gòu)的運轉(zhuǎn)。地方負責人手握大權(quán)，其能力好壞直接影響到所在機構(gòu)經(jīng)營的成敗。

因此，在不少集團老總看來，找到“能人”是總部的當務(wù)之急。如果地方負責人不勝任，也只能將就用著；否則群龍無首，結(jié)果只會更糟。眼見著利潤一點點下滑，卻束手無策，心里知道不對勁，卻不知道問題的關(guān)鍵在哪里……

這就是我們所說的“內(nèi)控失敗”的典型！

我們很多企業(yè)都聽說或接觸過“內(nèi)控”這個詞，但對內(nèi)控到底是什么，可能并沒有一個清晰的概念。

我們不妨這么理解，如果把企業(yè)比作一輛高速行駛的汽車，內(nèi)控就是這輛車的剎車。人們用剎車的初衷并不是讓汽車越走越慢的，它其實是為了讓汽車能走的更快而發(fā)明的。剎車能讓車子在遇到障礙時及時躲過，同時還能保持車輛在駕駛員的控制之下。

也就是說，剎車幫助駕駛員控制風險。剎車雖無法解決行駛在路上可能發(fā)生的一切不測，但一套高性能的剎車系統(tǒng)，也就是一套有效的風險管理和內(nèi)控框架，就像高性能剎車一樣，能夠幫助企業(yè)更好的經(jīng)營，并帶來競爭優(yōu)勢。

牛氣集團的核心問題，就在于它是一輛高速行駛車，但缺乏高性能的剎車來幫助它少走彎路，少撞南墻。人員成本增加，本質(zhì)是分店層面用人管理混亂。對于該請多少人、該花多少錢、該請什么樣的人，完全靠分店店長拍腦袋決定，缺乏科學的決策體系的支持；另外，人工成本的增加，在長達一年的時間內(nèi)雖然每月都在發(fā)生，但集團竟然毫無糾正手段，也沒有帶頭人去負責解決這個隱患。

相信這種“明明知道不對勁，但是解決起來卻無從下手或者力不從心”是很多民營企業(yè)家都共同經(jīng)歷過的困境。

一兩個客戶出了問題，銷售總監(jiān)或者老板出面，就能搞定；一兩個產(chǎn)品出了問題，大家坐下來開會公關(guān)，也可解決；一兩個員工出了問題，老板坐下來面對面談話也往往可以安撫。但一旦大面積出現(xiàn)異常狀態(tài)，就不是老板一人之力能解決的，甚至都不是公司高層幾個聯(lián)手能擺平的了。這時候，我們就需要內(nèi)控這一武器了！