企業(yè)存在一種用考核替代全過程目標(biāo)管理的現(xiàn)象：

很多企業(yè)管理目標(biāo)的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作是分解目標(biāo)和考核目標(biāo)。有很多管理者認(rèn)為目標(biāo)分解完了，也有了考核為目標(biāo)保駕護(hù)航，因此就高枕無憂了。德魯克說：考核什么就得到什么；胡玉明教授說：你想得到什么就考核什么，無疑績(jī)效考核確實(shí)可以一定程度幫助我們激發(fā)員工的動(dòng)力的，讓大家力往一處使無疑是加分的，只是把目標(biāo)這么一件大事寄托在單獨(dú)一個(gè)工具上無疑是有風(fēng)險(xiǎn)的。

首先，績(jī)效考核領(lǐng)域的一些誤區(qū)也會(huì)加劇目標(biāo)完不成的現(xiàn)象，比如考核部門的時(shí)候考核了他們不那么可控的目標(biāo)。比如有的工廠用人工與產(chǎn)值的比重來考核生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門認(rèn)為說你價(jià)格的變動(dòng)比我管控人工對(duì)這個(gè)指標(biāo)的影響更大，所以干脆躺平，大不了扣錢吧，少拿錢少操心，如此就錯(cuò)過了很多實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)成果的機(jī)會(huì)，不能不可惜。

這就要求分解目標(biāo)的人有很強(qiáng)的系統(tǒng)思維和前瞻思維，對(duì)經(jīng)營(yíng)吃得很透才行，這本身就是很難的一件事；當(dāng)然還有其他很多部門指標(biāo)與公司目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；部門間目標(biāo)有沖突；或者目標(biāo)過高或者過低沒有標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。

其次事實(shí)上，我們沒有辦法高枕無憂，大多數(shù)時(shí)候目標(biāo)還是無法達(dá)成，我們很多人就會(huì)把問題貼上標(biāo)簽，這是員工的勝任力的問題，當(dāng)然員工的勝任力肯定會(huì)是一方面的問題，只是員工的勝任力短期內(nèi)很難有顛覆性改變，那么我們是否可以找到改變結(jié)果的方法呢？在企業(yè)里面很多時(shí)候不是員工不愿，但是真是不會(huì)，如何解決不會(huì)的問題？每個(gè)人都有自己的盲區(qū)，這是非常正常的，從目標(biāo)管理的角度，我們可以從目標(biāo)制定，過程管理以及定期復(fù)盤關(guān)差的閉環(huán)式管理方法為員工找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。