企業(yè)在進行目標管理的時候，經(jīng)常踏入的誤區(qū)就是：考核替代全過程目標管理。準備設立年度目標的時候，企業(yè)經(jīng)常會通過把目標分解并設立考核目標來進行管理，乍一聽很有道理，但事實真的是這樣嗎？

將目標管理拆成分解和考核兩個步驟，是很多企業(yè)的慣用手段。他們認為目標分解完了，也有了考核為目標保駕護航，目標就能被完成得八九不離十，企業(yè)就能高枕無憂了。績效考核確實可以在一定程度幫助我們激發(fā)員工的動力，讓大家力往一處使，這個動作你能說是錯的嗎？當然不能。只是我們還得要考慮一點：把企業(yè)目標這么大一件事寄托在單獨一個工具上，能夠規(guī)避風險嗎？

如果企業(yè)希望通過績效考核促使員工完成企業(yè)目標，那首先要了解的，就是績效考核的劣勢。績效考的短板其實很明顯，比如在考核部門的時候選擇的目標并不可控，就很容易導致目標完不成。舉個簡單的例子，有的工廠用人工與產(chǎn)值的比重來考核生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門說產(chǎn)值的變化受到價格變動比人工因素的影響更大，目標很大可能完不成，所以干脆躺平，大不了扣錢吧，少拿錢少操心。而這樣做的后果就是錯過很多實現(xiàn)高質量經(jīng)營成果的機會，實在令人惋惜。想要規(guī)避這個風險，就需要分解目標的人擁有很強的系統(tǒng)思維和前瞻思維，對經(jīng)營吃得很透才行，而這本身就是很難的一件事；除此之外，部門間的指標還可能存在沖突，或者目標過高或過低，缺乏標準的現(xiàn)象。

事實上，哪怕把企業(yè)目標分解了，大多數(shù)時候目標還是無法達成，很多企業(yè)老板會認為這是員工的勝任力的問題，當然不可否認確有這方面的問題，但是員工的勝任力短期內很難有顛覆性改變，企業(yè)又該如何改變現(xiàn)狀呢？從目標管理的角度，我們可以從目標制定，過程管理以及定期復盤關差的閉環(huán)式管理方法為員工找到實現(xiàn)目標的方法。

要知道，目標制定不是單向的命令，而是通過邏輯和數(shù)據(jù)的共創(chuàng)達成的，在這個過程中，我們需要清楚地看到導致目標無法實現(xiàn)的因素，量化這些因素的影響程度，并找出最重要的因素，通過改變策略來實現(xiàn)目標差距。這個過程不只是自己部門單打獨斗，還要定期安排跨部門協(xié)同的需求和共識；不只是我以為、我感覺，更需要數(shù)據(jù)的支持，讓員工知道如何行動可以實現(xiàn)目標，幫助員工尋找到實現(xiàn)目標的策略。這個過程必須結合數(shù)據(jù)來找規(guī)律、定標準和劃重點，以便我們可以與員工一起共同創(chuàng)造共識和共同成長。如果能夠建立目標與行為數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系，員工的目標將更加清晰，對于目標完成也將充滿信心，從而增加實現(xiàn)目標的機會。

年末到年初通常是企業(yè)管理目標的時間段，企業(yè)要想提高目標的實現(xiàn)率，除了避免走入分解考核目標的誤區(qū)外，還需要從目標管理的三角度實施閉環(huán)式管理。這不僅需要領導者的支持和引導，也需要員工的積極參與和努力。只有這樣，企業(yè)才能在洶涌的市場浪潮中穩(wěn)步前進。